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三联张继升在第二届山东企业家高峰论坛上演

发布时间:2019-10-09 01:27:32 编辑:笔名

三联张继升在第二届山东企业家高峰论坛上演讲

450)this.width=450" border=0> (图为张继升董事长接受媒体采访) 三联集团从20年前负债率高达450%的小工厂起步,目前已经发展成注册资本20亿元、总资产108亿元、净资产37.1亿元的大型企业集团,被列入国家重点扶持的20 家大型流通企业。在三联的发展过程中,思维创新发挥了至为关键的作用。思维创新,引领三联持续实施产业调整,形成了聚焦现代服务业的产业格局;思维创新,引领三联 领先半步 ,奠定了相关产业的市场领先地位;思维创新,引领三联不断推进企业理念更新,为企业的发展提供了源源不断的精神动力。下面,我结合三联发展的实际,谈几点认识和体会,不当之处,请各位领导、专家和同仁指正。 一、创新从改变思维开始,思路决定出路 在三联的创业历程中,我们深切地体会到:世界上很少有不能办的事,但有大量办不成的事。企业要发展,关键是要有 想人之未想、做人之未做 的精神和气魄。为此,我们提出了 领先时代,挑战传统 的企业精神,不断突破思维定势,抢抓机遇实施跨越式发展。 1985年,三联一成立就实施了 四个创新 : 一是资产重组,通过 死一块,活一块 的方式,剥离出原济南无线电三厂的有效资产投入运营,用其收益偿还三厂的债务,这种做法实际上就是90年代中期兴起的 资产重组 ,我们在80年代中期就进行了尝试;二是智力入股,科研单位以科研人员作为智力股投入,构成三联 工、农、科研 中的一极,对人力资本进行了超前探索,为打造知识团队积累了经验;三是股份制架构。根据国际上通行的企业制度,三联按照股份制的架构建立起公司治理结构,为日后的持续发展奠定了制度根基;四是家电专营、优质服务。在 百货大楼式 的商业业态占据主导的年代,突破体制的束缚,率先在国内开创了家电专营的经营模式,大力推进优质服务。 以这四个方面的思维创新为引领,三联人精神焕发,志气昂扬,锐意改革,持续创新,企业的面貌迅速改观。至1992年由一个濒临倒闭的小工厂成为山东省第一个进入全国商业50强的企业,为此全省商业工作会议发出号召: 全省商业学三联 。创新使三联找到了出路。 二、产业运营思维创新,是跨越式发展的基石 企业要善于为自己的发展创造条件,营造 先发优势 ,实现跨越式发展。尤其是置身于现代服务业的企业,跨越式发展的产业运营思维更是企业创新发展的关键。 目前世界发达国家服务业占GDP的比重已经在70%以上,而我国仅为40%左右。直到现在,在服务业领域,我们尚没有一家可与国际服务业巨头相提并论的真正的市场化企业。按照WTO有关协议,中国服务业的大门更趋开放,中国现代服务业开始真正直面国际化的考验。因此,在我国这样一个拥有全世界五分之一人口的大国,加快发展服务业发展已是势在必行。 在这个背景下,为了突破定势,争取尽快跻身到本领域的 第一方阵 ,三联积极主动地整合资源,先后主动开展了三次大的产业整合: 1992年,实施 资本最大化 战略。一方面通过 无中生有 ,在战略价值尚未被发掘的领域进行战略投资,一方面通过 救死扶伤 兼并亏损、微利企业50余家,逐步解决了企业发展的规模瓶颈,奠定了三联集团的基本产业架构;1995年开始,实施 产业整合 战略。按照 专业化、高起点 的发展方向,以 合并同类项 即对业务相近相关的企业统一整合的方式,将下属160余家企业整合为13个产业公司,使集团的产业结构大幅优化,基本上形成了以现代服务业为主导产业的产业格局; 2000年开始,实施 由大变强 战略。为实现由服务业大集团向服务业强集团的跨越,以资金密集、知识密集、技术密集 三个密集 为目标,对集团所投资产业内实施 两个全面退出 ,即全面退出非主流产业,全面退出不具备竞争优势的产业,最终形成了以现代服务业中的城市建设、流通、电子信息、旅游、传媒等为主导产业的关联多元化格局,被列入国家重点扶持的20 家大型流通企业行列,站到了中国现代服务业领域的前沿。 在这些调整中,三联集团付出了比较昂贵的代价,但由此形成了较合理的产业结构,形成了较主动的竞争态势,为三联集团的发展开辟了新的空间。 三、领先半步的市场竞争思维,是跨越式发展的先导 身处市场环境,竞争是企业必须面对的现实。但我们认为,理想的境界是 领先半步,进入无竞争领域 ,就是要通过人才、技术、品牌等资源的积累,通过规模档次的提升,通过经营机制和管理模式的创新,营造出 无竞争的环境 ,实施差异化竞争。 本着这一原则,三联不与竞争对手打消耗战,而是聚焦优势、特色经营,超越竞争。三联家电的三次业态革命,就很突出地体现了这一点:1985年的家电专营,使三联和当时的大商场形成了差异化,获得了专业化的优势;1992年开始,三联率先在国内尝试连锁经营,先后在山东及周边区域发展连锁店200多家,家电维修站260多家,形成了全国规模最大的家电连锁经营络和维修服务络,获得了规模经营的优势。三联商社也因此持续多年跻身全国商业十强。这一家电连锁模式如今已经发展成为中国家电流通的 主渠道 ;适应络时代流通业现代化的发展要求,2000年三联商社又开始实施第三次业态革命,向电子商务与现代物流全面转型。 从2001年起,投资一亿余元,先后实施了国内商业流通业最大规模的ERP系统,承担了国家 十五 科技攻关计划 电子商务与现代物流示范工程,建立了全国第一个宽带上商城 SHOP365。在其他商业企业都在竞相打价格战的时候,三联家电已经依靠所形成的敏捷供需链,形成了 区域物流中心+旗舰店+直营店+特许店+上商城 的立体化流通络体系,形成了 区域复制 的扩张模式。通过业态革命的领先半步,三联商社在竞争中日益发展,并形成了独具特色的核心竞争力。 同样,遵循领先半步的竞争思维,我们在城建领域,没有沿袭 零星开发 模式,而是实施 大规模连片综合开发 ,即以建立农民利益保护的长效机制为前提,按照城市总体规划,对目标区域实施统一规划,统一建设,建设现代化新城,实现了推进城市化、降低财政负担、保护农民权益的多重效益优化;在电子信息领域,我们开通了中国第一条商用宽带信息络 百灵 。在旅游业领域,我们率先实施海岛旅游开发,积极探索不同于星级酒店体系的商务宾馆经营模式。在传媒领域,我们创办了高端财经媒体经济观察报。应该说,这一切都是市场竞争思维创新的硕果。 四、和合共赢的价值选择思维,是跨越式发展的保证 一个企业能不能做大、做强、做久,在很大程度上取决于这个企业选择什么样的价值取向。 三联的价值观是 三联不仅是一个企业,而且是一种事业 。我们认为,企业不是一个孤立的个体,而是生存于特定市场、行业、社区、民族、国家的一个子系统。因而,企业的发展,必须从大系统的角度确定自己的方位。在实践中,我们始终用 和合 理念指导我们的行动。 具体来说,在三联内部,我们强调 和为贵 ,致力于使企业成为三联人的命运共同体;在企业外部,我们强调 合作共赢 的理念,我们希望能够与合作伙伴、竞争对手共同推动行业的健康发展,能为消费者创造更高的价值回报。一流企业做标准,二流企业做品牌,三流企业做产品。作为市场的领先者,一定要树立通过规则、标准主导竞争的意识,强化整合资源能力,突出优势,凸显特色,与重量级企业建立各种层面的合作关系,协同竞争,合作共赢。为此,2004年开始,我们受国家标准委等单位委托,参与现代服务业服务标准制定,目前家电流通业质量标准制定工作已经取得阶段性成果,下一步我们还将继续开展商务宾馆等领域标准拟定的工作。我们希望以此实践 共赢 理念,实现企业持续、健康、科学的发展。 总之,通过立足思维创新,三联通过20年的努力,实现了建设一个现代服务业企业集团的任务。但是,做大容易做强难,做持续发展的企业更加艰难。我们所作的一切还只是刚刚开始。为此,在三联成立20年之际,我们提出实施全面的、脱胎换骨式企业再造,力争在中国最薄弱的服务业领域,打造出一个真正融入世界经济一体化潮流的、具有国际竞争力的优秀企业,即 现代化、国际化的新三联 ,从而实现三联事业的可持续发展,为中国现代服务业的发展贡献自己的力量。 (来源:百灵)

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